Мы рады, что проект «Бизнес-Джет» развивается благодаря партнёрам из разных городов Беларуси. Именно они помогают предпринимателям получать практические знания и строить успешный бизнес.
В Бресте одним из экспертов курса является Инна Ташлиева — HR-консультант, практик в сфере управления персоналом и психологии. Она помогает собственникам бизнеса перестать постоянно «тушить пожары» и выстроить эффективную систему управления командой.
В интервью Инна рассказала о своём профессиональном пути, поделилась опытом открытия собственного бизнеса и объяснила, почему именно люди становятся главным фактором роста любой компании. Также она дала практические рекомендации предпринимателям о найме, мотивации сотрудников и построении сильной команды.
Инна, сегодня вас знают как HR-эксперта и консультанта собственников бизнеса. С чего начался ваш путь в HR? Почему вы выбрали именно эту сферу?
Еще во время учебы в университете один из преподавателей сказал, что мои личные качества и жизненная позиция хорошо подходят для работы в бизнесе, и посоветовал присмотреться к профессии бизнес-тренера.
Свою карьеру я начала школьным психологом, но уже тогда понимала, что хочу развиваться именно в HR. Меня привлекала возможность объединить знания психологии с бизнес-процессами и напрямую влиять на результаты компании.
Чтобы лучше понять бизнес изнутри, я сначала поработала в продажах — этот опыт оказался бесценным. Позже меня пригласили в производственную компанию со штатом более 120 сотрудников, где я стала единственным HR-менеджером. Это был серьезный профессиональный вызов.
Параллельно я постоянно училась: окончила магистратуру по специальности «Социальная психология», прошла профессиональную переподготовку и профильные курсы, чтобы подкрепить практический опыт фундаментальными знаниями. Дополнительным преимуществом стало и образование по специальности «Банковское дело», которое я получила параллельно с первым высшим.
Именно так сформировалась моя экспертиза и убеждение, что главный ресурс любого бизнеса — люди.
Долгое время вы работали HR-практиком, а затем решили заняться консалтингом и открыть собственное дело. Что стало поворотным моментом? Почему вы решили работать именно с собственниками бизнеса?
Переломным моментом стало осознание того, что в рамках одной компании, даже очень крупной, мне стало тесно. Работая HR-директором, я убедилась: любые серьезные изменения начинаются с собственника. Если руководитель не готов менять подходы к управлению, даже самые эффективные HR-инструменты работают лишь частично.
Кроме того, за годы практики я накопила большой опыт успешных проектов и поняла, что могу приносить пользу гораздо большему количеству компаний. Поэтому переход в консалтинг стал для меня естественным этапом профессионального развития.
Почему именно собственники? Потому что именно они определяют будущее бизнеса. При этом многие предприниматели оказываются в ловушке операционной деятельности и вынуждены принимать сложные решения практически в одиночку.
Моя задача — помочь владельцу бизнеса создать сильную команду, которая позволит компании расти, а самому собственнику освободить время для стратегии и развития. Для меня важно быть не просто консультантом, а надежным партнером в построении эффективной HR-системы. Ведь именно люди создают результат и дают предпринимателю ту свободу, ради которой он когда-то начал собственное дело.
Вы недавно сами стали предпринимателем и открыли собственное дело с помощью государственной субсидии. Насколько этот опыт изменил ваш взгляд на работу с клиентами?
Открытие собственного бизнеса с привлечением государственной субсидии стало для меня важным этапом. Этот опыт полностью изменил мое восприятие предпринимательства.
Одно дело — понимать проблемы собственников кадвк топ-менеджер, и совсем другое — пройти этот путь самостоятельно: от подготовки бизнес-плана и взаимодействия с государственными органами до ответственности за каждый заработанный рубль.
Теперь я еще лучше понимаю, насколько ценен для предпринимателя его главный ресурс — время. Любая ошибка в подборе персонала или организации работы напрямую отражается на финансовом результате.
Поэтому сегодня в своей практике я предлагаю не абстрактные HR-инструменты из учебников, а решения, которые действительно работают в условиях малого и среднего бизнеса Беларуси. Этот опыт сделал мой подход еще более практичным, реалистичным и ориентированным на конкретный результат.
Вы помогаете компаниям выстраивать процессы найма, адаптации и удержания сотрудников. Какая кадровая ошибка чаще всего мешает бизнесу расти?
Самая распространенная ошибка, с которой я сталкиваюсь, — это найм по интуиции вместо найма по системе. Многие собственники принимают решение, ориентируясь на личную симпатию или пытаются найти «универсального солдата», который сможет выполнять сразу несколько совершенно разных функций.
В результате бизнес сталкивается сразу с несколькими проблемами.
Во-первых, нанимает не того человека, потому что заранее не определены задачи, зоны ответственности и критерии успеха.
Во-вторых, не выстраивает процесс адаптации, рассчитывая, что новый сотрудник самостоятельно во всем разберется.
И, наконец, через несколько месяцев теряет сотрудника и вынужден начинать поиск заново, снова тратя время и деньги.
Бизнес не может расти, если подбор персонала напоминает лотерею. Рост начинается тогда, когда компания перестает искать просто «хороших людей» и начинает подбирать специалистов с конкретными компетенциями под конкретные задачи.
Часто причина кадровых проблем заключается вовсе не в отсутствии сильных специалистов на рынке, а в том, что внутри компании нет системы, которая позволяет этим специалистам эффективно работать и развиваться. Именно поэтому моя задача — превратить интуитивное управление персоналом в понятную и устойчивую систему.
Сегодня многие предприниматели говорят о кадровом дефиците. На ваш взгляд, проблема действительно в нехватке специалистов или чаще — в подходе компании к найму и работе с людьми?
Кадровый дефицит в Беларуси действительно существует — это объективная реальность. Однако нередко он становится удобным объяснением внутренних проблем компании.
Безусловно, демографическая ситуация, миграция и высокая конкуренция за квалифицированных специалистов усложнили поиск сотрудников. Но возникает закономерный вопрос: почему одни компании успешно формируют сильные команды, а другие годами не могут закрыть вакансии?
Во многих случаях проблема заключается не только в рынке, но и в самом работодателе. Многие компании продолжают использовать подходы, которые были эффективны десять лет назад. Долгий процесс отбора, неконкурентные условия, размытые обязанности и отсутствие сильного бренда работодателя существенно снижают шансы привлечь хороших специалистов.
Сегодня рынок труда изменился. Если раньше кандидат стремился заинтересовать компанию, то теперь и компания должна заинтересовать кандидата.
Преимущество получают те работодатели, которые быстро принимают решения, инвестируют в развитие сотрудников и готовы рассматривать перспективных кандидатов, а не месяцами искать идеального специалиста с готовым опытом.
Кадровый дефицит — это своего рода индикатор качества внутренних процессов. Он быстро показывает слабые места в управлении компанией. Поэтому сегодня важно не столько искать ответ на вопрос «Где найти сотрудников?», сколько задуматься: «Что нужно изменить, чтобы лучшие специалисты сами хотели работать именно у нас?»
Когда бизнесу уже недостаточно нанимать сотрудников «по ощущениям» и пора выстраивать полноценную HR-систему? По каким признакам это можно понять?
Первый показатель — рост компании. Пока в команде работает 15–20 человек, собственник еще способен лично контролировать большинство процессов. Но когда численность сотрудников приближается к 30–50, ручное управление перестает быть эффективным.
Еще один важный сигнал — если вопросы, связанные с персоналом, начинают занимать более трети рабочего времени руководителя.
Есть и другие признаки того, что бизнесу необходима полноценная HR-система.
Во-первых, новички регулярно увольняются в первые месяцы работы. Это означает, что процесс подбора или адаптации требует серьезной доработки.
Во-вторых, все ключевые решения продолжают замыкаться на собственнике. Если руководитель не может спокойно уйти в отпуск или даже на несколько дней выпасть из рабочего процесса, значит, компания слишком зависима от одного человека.
Еще один тревожный сигнал — хронически открытые вакансии. Руководители тратят время на бесконечные собеседования, а бизнес теряет деньги из-за нехватки сотрудников.
Наконец, если штат растет, а выручка, производительность или качество продукта остаются на прежнем уровне, значит, увеличение команды само по себе не приносит результата.
Когда появляются хотя бы несколько таких признаков, становится очевидно: интуитивного управления уже недостаточно. Компании необходима системная работа с персоналом, иначе дальнейший рост будет сопровождаться постоянными потерями времени, денег и ресурсов.
Вы организовали в Бресте профессиональную HR-конференцию и создали первый в городе HR-клуб. Почему для вас было важно развивать профессиональное сообщество?
Долгое время основная HR-экспертиза, крупные профильные мероприятия и профессиональные сообщества были сосредоточены в Минске. При этом бизнес в регионах сталкивается с теми же вызовами и не меньше нуждается в современных инструментах управления персоналом.
Мне хотелось изменить эту ситуацию. Создание первого HR-клуба и организация профессиональной конференции в Бресте стали моим вкладом в развитие регионального бизнес-сообщества.
Предпринимателям и HR-специалистам важно иметь площадку, где можно обмениваться опытом, обсуждать реальные кейсы, искать решения и поддерживать друг друга. Когда растет уровень HR-экспертизы в регионе, выигрывает весь местный бизнес.
Я убеждена, что Брест заслуживает сильного профессионального сообщества, современных подходов к управлению людьми и собственной HR-экосистемы. И мне приятно быть частью этих изменений.
Вы регулярно выступаете на курсе «Бизнес Джет» для предпринимателей. Какие вопросы об управлении командой чаще всего задают начинающие бизнесмены?
Начинающие предприниматели приходят на курс с большим энтузиазмом и желанием развивать свое дело. Но практически все они сталкиваются с одинаковыми вопросами, связанными с управлением людьми.
Первый и самый распространенный — как научиться делегировать и перестать делать всё самостоятельно. Многие боятся передавать ответственность, потому что уверены: никто не выполнит работу так же хорошо, как они.
Второй вопрос — где найти вовлеченных сотрудников. Предприниматели хотят собрать команду единомышленников, но далеко не всегда понимают, как заинтересовать людей, особенно на старте бизнеса, когда ресурсы ограничены.
Третья тема — увольнение. Для многих собственников расставание с сотрудником становится эмоционально сложным решением, поэтому проблему откладывают до последнего, что в итоге обходится бизнесу значительно дороже.
Моя задача на курсе — показать, что сильная команда строится не случайно. Она появляется там, где есть понятные правила, четкое распределение ответственности и единая цель.
Я всегда говорю предпринимателям: важно перейти от модели «я и мои помощники» к модели «я — лидер профессиональной команды». Именно такой подход позволяет создать устойчивый бизнес и избежать большинства ошибок, которые совершают начинающие руководители.
Если говорить о мотивации сотрудников, какие инструменты сегодня действительно работают, а какие уже потеряли эффективность?
Подходы к мотивации за последние годы заметно изменились. Классическая модель «кнут и пряник» уже не дает того результата, который давала раньше.
Что сегодня практически не работает?
Прежде всего — жесткий контроль и система штрафов. Постоянный микроменеджмент снижает инициативность сотрудников и становится одной из главных причин ухода сильных специалистов.
Неэффективной становится и фиксированная заработная плата без понятной системы роста. Людям важно понимать, каким образом их вклад влияет на уровень дохода и какие перспективы развития у них есть.
Не работают и красивые лозунги о миссии компании, если за ними не стоят реальные действия руководства.
Что действительно мотивирует сотрудников сегодня?
Во-первых, прозрачная система оценки результатов и понятная связь между вкладом сотрудника и его вознаграждением.
Во-вторых, регулярная обратная связь и признание достижений. Для большинства людей искреннее признание их работы становится не менее значимым фактором, чем материальная мотивация.
В-третьих, доверие и возможность самостоятельно принимать решения в рамках своей зоны ответственности. Там, где это возможно, дополнительным преимуществом становятся гибкий график и современные форматы работы.
И, конечно, возможность профессионального развития. Сегодня сотрудники хотят понимать, как они смогут расти вместе с компанией.
При этом универсальной системы мотивации не существует. Для одного человека ценностью станет обучение, для другого — гибкий график, для третьего — прозрачный карьерный маршрут.
Поэтому сегодня выигрывают компании, которые умеют учитывать индивидуальные потребности сотрудников и создают среду, в которой людям комфортно работать, развиваться и достигать результатов.
И напоследок. Какой главный совет вы дали бы предпринимателям, которые только начинают собирать свою первую команду?
Мой главный совет — строить не просто команду сотрудников, а систему, в которой сильные специалисты захотят работать и развиваться.
Очень часто начинающие предприниматели ищут людей, которые будут просто выполнять поручения. Но настоящий рост начинается тогда, когда рядом появляются профессионалы, способные привнести в бизнес новые знания и компетенции. Не стоит бояться нанимать людей, которые в своей области сильнее вас.
И с самого начала важно придерживаться трех простых правил.
Первое — заранее договариваться о задачах, ответственности и правилах работы. Гораздо проще выстроить понятную систему сразу, чем исправлять хаос позже.
Второе — уделять внимание адаптации новых сотрудников. Именно первые недели во многом определяют, насколько успешно человек сможет встроиться в команду и останется ли он в компании надолго.
И третье — быть лидером, за которым хочется идти. Современные сотрудники ценят не жесткий контроль, а доверие, уважение и понятные ориентиры.
Команда — это не статья расходов, а главный актив бизнеса. Именно люди помогают компании развиваться, масштабироваться и достигать новых результатов.