О том, как белорусским компаниям выжить в окружающем нас BANI-мире и на какие индикаторы нужно обращать внимание для того, чтобы принять решение о смене бизнес-модели в ходе живого стрима рассказали основатель, директор и владелец консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков и вице-председатель Совета директоров компании European Lingerie Group, (Швеция), сопредседатель БСПН имени профессора Кунявского Дмитрий Дичковский.
Характеризуя текущую ситуацию в бизнес-среде, Александр Паньков отметил, что в настоящее время в отдельных сегментах рынка наблюдается эйфория, чувство оживления экономики. Однако многие санкции еще не вступили в силу, пока нет эффекта и от вторичных санкций.
«Есть пессимистический прогноз: затяжное падение продолжается, экономику страны ожидает стагнация и длительный выход из кризиса. Оптимисты предсказывают, что он продлится 8 лет – до 2030-2031 гг. Мы окажемся в таком L-образном кризисе, которого за всю историю новой Беларуси у нас еще не было», - отметил Александр Паньков.
В качестве ожидаемых значимых последствий такого развития ситуации он спрогнозировал технологическое отставание экономики из-за занавеса, передел активов, большие логистические трансформации.
Мир VUCA трансформировался в мир BANI
С коллегой согласился и Дмитрий Дичковский, который отметил, что такого уровня неопределенности белорусский бизнес еще не переживал в своей истории. И если раньше для характеристики окружающей ситуации применяли термин «мир VUCA» - акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность), то сейчас все чаще говорят о том, что нас окружает «мир BANI» - Brittle (хрупкий), Anxious (тревожный), Nonlinear (нелинейный), Incomprehensible (непостижимый).
«Новая реальность, в которой мы сегодня существуем, все характеристики мира BANI лишают нас привычных инструментов, с которыми мы научились обращаться ранее. С одной стороны, появляются новые условия и мощнейший шок, который мы испытываем. Я согласен с тем, что нам придется жить определенное время с L-образным кризисом. С другой стороны, старые инструменты в полной мере работать не будут», - указал Дмитрий Дичковский.
Он призвал обратить внимание на ряд индикаторов, которые помогут оценить глубину кризиса и указать на пути, по которому тот развивается.
«У нас есть некоторые рабочие инструменты, которые способны выявить тенденции в бизнесе и в своей отрасли экономики, выделить вещи, которые помогут трансформировать бизнес-модель. Во-первых, доходы населения и частота покупок будут снижаться, но, во-вторых, в марте-апреле люди сняли вклады и у них есть деньги, которые они готовы потратить. Мы видим определенный всплеск на рынке недвижимости, в секторах стройматериалов и ремонта: деньгам начинают находить новое применение. Будет изменение уровня безработицы: уходят компании, снижается платежеспособный спрос, что негативно влияет на бизнес», - обращает внимание эксперт.
Вместе с тем, на рынке имеет место явление, которое описывается термином «квалифицированная безработица»: появляются высококвалифицированные специалисты, ранее занятые в известных компаниях. Одновременно освобождаются большие ниши: уход из России McDonalds – это 4% рынка фастфуда, IKEA – 17% рынка товаров для дома. Появляются сферы, в которых возможен большой рост. Они будут заполняться, но такая инерционность, по словам эксперта, длится 3-9 месяцев.
Этапы кризиса: падение, адаптация, рост
В свою очередь Паньков отметил, что к тренду освобождения ниш и возможности их занятия компании должны быть подготовлены заранее. И если их нет там сейчас, то почему и что они делали ранее? Для расширения доли на рынке у компании должны быть соответствующие бизнес-процессы и ресурсы. Эксперты утверждают, что трансформация экономики на новый лад будет занимать 6-12 месяцев - на это время должны быть ресурсы, чтобы компания выживала.
«В прошлый кризис рынок упал и отскочил, начал расти снова на тех же инструментах. Сейчас другая ситуация: все падали с февраля и некоторые еще падают. Далее будет этап адаптации, когда компании не будут думать о будущем, а станут делать бизнес устойчивым к текущему состоянию. И далее третий этап: думать о возможностях, об этом сейчас думают уже 5-10% компаний. Основная же часть бизнеса находится на этапе адаптации», - отметил руководитель «Здесь и Сейчас».
Он поделился мнением, что важным отличием текущего кризиса является скорость процессов: если прошлые кризисы протекали быстро, то сейчас бизнесу необходимо настраиваться на «марафонский забег».
«Проблемы возникают не только в нашей стране, а расползаются по всему миру. Эта волна экономического кризиса набирает свои обороты – это надо учитывать. Если мы будем жить одним днем и не смотреть на тренды и тенденции вокруг нас, можно и не сесть в вагон и остаться на этапе шока или адаптации, а адаптация не даст возможность выживания на длительное время. Для адаптации нужны ресурсы и пересмотр всей бизнес-модели с пониманием, почему она не будет эффективной в текущей ситуации. Кто-то это уже понял, но еще многие находятся в этом процессе», - считает эксперт.
Выживут конструктивные
Дмитрий Дичковский рассказал, что с точки зрения реакции на кризис все компании делятся на 3 категории:
- «безбашенные», они отрицают происходящее, находятся в некой эйфории, но она на самом деле не помогает бизнесу.
- «конструктивные» - воспринимают ситуацию и начинают что-то менять в своем бизнесе, понимают, что «окно возможностей» для них открывается гораздо медленнее, чем иссякают текущие ресурсы. У них, возможно, еще есть запас средств, которые не съел COVID. Им необходимо избавиться от определенных видов деятельности, которые не генерируют финансовых потоков в краткосрочной и среднесрочной перспективе, пока «окно возможностей» не открылось и надо выживать.
- депрессивные: обсуждают, как все плохо (поставки, логистика, партнеры, клиенты), им не хватает сил, энергии, воли что-то начать менять.
В среде конструктивных компаний можно найти такие бизнесы, которые проанализировали свою деятельность и выделили в ней направления, которые ранее были побочными, но в настоящее время являются ведущими.
Эксперт поделился кейсом крупного дистрибьютора, имевшего 3 тыс точек реализации. Сейчас компания отдельно выделила обслуживающее направление, логистику, которое стало генерировать заметные финансовые потоки. Помимо дистрибьютора компания стала 3PL-оператором – это пример поиска скрытых возможностей, которые были у компании, но она не обращала на них внимание, пока все было хорошо.
Новый портрет ключевого клиента
Александр Паньков обратил внимание, что новые проблемы и одновременно новые возможности связаны с изменением портрета ключевого клиента бизнеса.
«Меняются потребительские мотивы в B2B и B2C сегментах: на смену текущим приходят откровенно выраженная экономия, безопасность, рациональность и отсутствие позитива. Практически во всех бизнес-моделях наблюдается сдвиг в портрете клиента, изменение его боли и потребности. Есть портрет ключевого клиента, которого холили, но в текущей ситуации он ничего не приносит, кроме выручки, маржа компании – ноль. Одновременно появляются новые портреты клиентов, которые на порядок маржинальнее классического портрета клиента», - указал эксперт.
Кроме того, еще одной задачей бизнеса является посмотреть, изменились ли потребности, боли, ценности при выборе поставщиков, с какими проблемами они столкнулись, что в текущей ситуации можно сделать. Для понимания этого необходимо ехать к клиентам, спрашивать, что происходит – поможет только личная коммуникация с ключевыми клиентами.
В кризис наступило время экспериментов
Эксперты отмечают, что в процессе изменения модели бизнеса у многих компаний может возникнуть желание резко изменить географию своего региона поставок, например, выбрав государства Средней Азии. Но детальная проработка вопроса показывает, что в работе на этом рынке компания может выйти в плюс гораздо позже того срока, в течение которого текущие финансы позволят поставлять туда продукцию.
Поэтому наряду с отработкой модели бизнеса эксперты рекомендуют провести сценарный анализ, который будет включать пессимистический вариант развития событий и варианты реагирования на него. В случае реализации такого пессимистического сценария, компания будет иметь инструменты реагирования, если события будут развиваться по реалистичному или оптимистичному сценарию – получит некий профит.
В текущей ситуации у компаний появляется возможность применить на практике метод эксперимента, который раньше, при более прогнозируемой ситуации на рынке, применялся редко. В экспериментальном режиме можно оценить изменения в каналах продаж, ключевых точках контакта с клиентом. Эксперимент надо ставить, иначе во многих случаях компания может не найти пути для своего дальнейшего развития. Для его успешного проведения нужно определить бюджет, желаемый результат, критерии успеха и провала эксперимента.
Искать компетенции в коллективе
Для проведения экспериментов, поиска новой целевой аудитории и сфер деятельности в компании бизнес должен быть структурирован. Однако в настоящее время только 16% компаний используют системы CRM, стратегию имеют 16-18%. Где компаниям искать компетенции? Эксперты уверяют, что такой поиск нужно начинать с самого коллектива. Навыки сотрудников необходимо накладывать на их опыт и на контекст окружающей ситуации. И только после этого имеет смысл привлекать внешнюю экспертизу.
При разработке бизнес-модели поведения в кризисной ситуации эксперты советуют не спешить.
«Кризис – это не про скорость, кто быстр очень – тот скорее будет наказан за ошибки. Кризис – эра мозгов. Прежде, чем бежать, нужно все разложить по полочкам. Есть много причинно-следственных связей. Нужно четко отметить причины, которые не дают актуальной бизнес-модели быть эффективной в текущей ситуации. Нужно разобраться, что происходит с клиентом, с точками контакта с клиентом. Например, весь мир зарабатывает в Фэйсбуке, но в России он поставлен вне закона. Нужно разобрать, какие каналы для контакта остаются, возможно, на них ранее не обращали внимания. Классический вариант - включать партнерство в бизнесе», - отметил Александр Паньков.
Эксперты попытались сформулировать критерии, на которые компаниям следует обращать внимание для того чтобы понять, как необходимо менять существующую бизнес-модель. В целом, как отмечает Дмитрий Дичковский, понимание необходимости изменений приходит поздно: если оно уже есть, то время начала изменений уже упущено.
«Сейчас время не быстрых, а своевременных решений. Если у управленческой команды есть навыки формирования стратегии и критического мышления, хорошая коммуникация и диалог, то понимание, что необходимо что-то менять, придет раньше», - считает эксперт.
Какими инструментами вовлекать команду в пересмотр бизнес-стратегии и следование новым установкам? По его мнению, самый распространенный способ - внутренняя стратегическая сессия.
«Для белорусских компаний свойственно отсутствие поощрения за риск. Он должно присутствовать на регулярной основе. Многие белорусские компании это могло бы сделать эффективными, креативными и устойчивыми, если бы они поощряли риск», - отметил эксперт.
Индикаторы изменения бизнес-модели
Александр Паньков в качестве одного из индикаторов необходимости изменения бизнес-модели предлагает цифры.
«Сама выручка и прибыль не важна. Важна помесячная динамика: если она ухудшается, это повод пересмотреть бизнес-модель. Необходимо выделить цифры, которые важны, цифры, которые опасны, например, порог выживаемости - чтобы не переходить его. Необходимо выделить индикаторы, например, смежные территории, отрасли, которые сильно влияют на бизнес. Такими индикаторами для автобизнеса может быть состояние в секторах недвижимости и в банках – понимание их проблем поможет предсказать ситуацию в своем бизнесе», - указывает Паньков.
Также среди индикаторов – положение ключевых клиентов (что с ними происходит), отсутствие финансовых разрывов, а также внутреннее ощущение (не)устойчивости бизнеса (нехватка денежных и управленческих ресурсов говорит о том, что что-то происходит не так).