Под текучестью персонала обычно понимают соотношение количества уволенных работников к средней численности персонала за период времени. В некоторых источниках предлагают применять среднесписочную численность, но для аналитики причин текучести персонала и для управления процессом, нам это представляется нецелесообразным.
Текучесть можно анализировать только в сравнении с прошедшими периодами или с аналогичными бизнесами. Для анализа текучести персонала необходимо накопить статистику и установить нормативы.
Что является нормой, а что отклонением от нее? Это зависит от отраслевой принадлежности, особенностей ведения бизнеса, применяемых технологий и процессов.
На схеме 1 приведен пример из статистических данных о текучести персонала в Республике Беларусь за один из прошедших лет.
Схема 1
Источник: Белстат
А на схеме 2 показан один из вариантов нормативов текучести персонала, применяемых в HR:
Схема 2
|
Сфера деятельности бизнеса |
Естественный уровень текучести персонала |
|
Ресторанный бизнес |
10-20% |
|
Гостиничный бизнес |
Не выше 30 % среди обслуживающего персонала и не выше 5 % среди администраторов и менеджеров |
|
Гостиничный/ресторанный бизнес в курортных зонах |
До 80% |
|
Оптовая торговля |
9 - 12% |
|
ИТ сфера |
8 – 10% |
|
Производственные предприятия |
10 – 15% |
|
Страхование |
До 30% |
|
Розничная торговля |
До 30% |
Источник: https://hrtime.ru
Не стоит считать эти нормативы применимыми для всех. Каждое HR-сообщество применяет свои методы исследования и критерии оценки. Кроме того, нормативы не статичны. При определении данного показателя необходимо также учитывать общую экономическую, а иногда и политическую ситуацию. На текучесть персонала оказывает влияние географическое расположение: в крупных городах уровень текучести персонала обычно выше, чем сельской местности и небольших населенных пунктах.
На схеме 3 можно увидеть сравнение топ-причин увольнения работников в 2019 г и в «ковидном» 2020 г.Схема 3
Источник: https://www.rekadro.ru
Как установить в компании норматив текучести персонала?
Данный норматив может утверждаться решением руководителя (правления, собственника и т.п.), кадровой политикой, исходя из операционной модели компании, на основании прогноза и стратегии развития компании.
Кроме того, важно разобраться, каков процент текучести в подразделениях или бизнес-направлениях вашей компании, например, в производстве, продажах, ИТ-поддержке, логистике…
Таким образом, после оценки всех факторов можно определить индикаторы нормальной текучести для подразделений и бизнес-направлений, а после этого уже можно установить соответствующий норматив для компании в целом.
Для управления текучестью персонала в компании необходимо проанализировать статистику увольнений, чтобы понимать срок жизненного цикла работника в вашей компании. Также необходимо разобраться с причинами увольнений на каждом этапе жизненного цикла:
- на этапе адаптации;
- до окончания срока первого контракта
- после заключения второго и последующих контрактов.
Основные причины увольнения в период адаптации:
1) некачественный онбординг. Наиболее часто увольнения в первые 3 месяца работы происходит в том случае, если работника никто не вводит в должность, не адаптирует к новой работе и культуре компании.
Необходимо организовать процесс адаптации, прописать его этапы и контроль исполнения, осуществлять регулярный мониторинг со стороны руководства и получение своевременной обратной связи от новых работников.
2) ошибка рекрутера. Недостаточная квалификация рекрутера не позволяет оценить уровень компетенций работника, как профессиональных, так и личностных.
Для того, чтобы минимизировать эти ошибки, необходимо проводить обучение рекрутеров, фиксировать четкие критерии отбора, валидные и надежные методы оценки кандидатов.
3) ошибка выбора со стороны работника. Кандидат при найме неправильно соотнес свои возможности и желания с требованиями нанимателя и возможностями компании.
Данную ошибку можно минимизировать в ходе предварительных собеседований с кандидатом. Важную роль при этом играет уровень компетенций рекрутера.
4) преднамеренный обман при найме со стороны работника или нанимателя. Работник при найме может преднамеренно завысить уровень своих компетенций, дать недостоверную информацию о своем опыте работы, знаниях, умениях и навыках. Эти недостатки вскрываются, когда работник приступает к практическому исполнению своих обязанностей. Иногда работники скрывают информацию об инвалидности, судимости или каких-либо проблемах личного характера.
Решением этих проблем является более тщательная проверка кандидатов, что, к сожалению, не всегда возможно, особенно для небольших компаний.
Наиболее распространенными случаями искажения информации со стороны нанимателя являются условия выплаты заработной платы (имеется в виду мотивационная часть) и прочих выплат, не предусмотренных контрактом, а также о возможностях карьерного роста.
Для нанимателя искажение или сокрытие информации не несет никакой пользы, потому что после выяснения всех скрытых моментов работник либо уволится, либо примет такие правила игры и превратится в нелояльного сотрудника, пассивного и склонного к саботажу.
Основные причины увольнения после завершения адаптации, в т.ч. и после заключения последующих контрактов, можно увидеть, вернувшись к схеме 3.
Эти данные получены в ходе обобщения результатов exit-интервью, когда увольняемые работники выставляли в анкетах рейтинг своей причины увольнения. К представленной информации нужно относиться как к частному случаю, так как применялась методика, характерная для данного источника (компания Рекадро), но общей тенденции она примерно соответствует. Для получения, накопления и анализа информации применительно к ситуации в вашей компании, необходимо организовать собственную систему работы с увольняемыми, в т.ч. изучение причин увольнения персонала (exit интервью).
Как видно из схемы 3, наниматель может повлиять практически на все причины увольнения. Уровень текучести можно снизить, если грамотно работать по главным направлениям:
1) Управление системой оплаты труда. В меру своих возможностей осуществлять мониторинг заработных плат и социального пакета в отрасли, среди смежников и конкурентов, особенно по проблемным позициям. Регулярно оценивать соответствие функционала и сложности работы со структурой заработной платы. Своевременно корректировать ставки, тарифы и подходы к системе мотивации.
2) Создание и поддержание комфортных и конкурентоспособных условий труда. Получать информацию для сравнения условий труда с компаниями-конкурентами. Регулярно проводить анкетирование персонала не только об удовлетворенности работой в компании, условиям труда, оплатой, менеджментом и пр. Если позволяет возможность, то заказать исследование независимому подрядчику.
3) Менеджмент. Одной из главных причин ухода самых грамотных специалистов и руководителей являются конфликты с вышестоящими менеджерами или неудовлетворенность организацией процессов и отсутствие возможности повлиять на эти процессы. Особенно это касается редких специалистов и менеджеров среднего звена. Для снижения негативного влияния этого фактора на текучесть персонала необходимо организовать регулярное обучение руководителей и их оценку, получение на системной основе обратной связи от сотрудников и своевременные коммуникации руководителей компании.
4) Корпоративная культура. Создание психологического комфорта в команде (или в командах), атмосферы творчества, уважение мнения сотрудников, удовольствия не только от работы, но и от общения с коллегами и руководителями, осознание значимости своей работы, - зачастую все это для работников значит больше, чем повышение заработной платы.
Если ваша компания – клиент Альфа-Банка и вам для успешной работы нужен практический совет или рекомендация в сфере работы с персоналом, то вы можете воспользоваться бесплатным сервисом от Альфа-Банка «HR советник».
Заявку на консультацию можно оформить по ссылке http://opros.so/dGH7
или пройти по QR-коду:
Рекомендации и советы Альфа-Банка не являются юридическими консультациями и не предполагают трактовку и толкование норм законодательства, в связи с чем ЗАО «Альфа-Банк» не несет ответственности за результаты внедрения у клиента каких-либо процессов, основанных на опыте эксперта.