Автор статьи: Косов Сергей Михайлович, HR-советник Альфа-Банка
Повышенная текучесть персонала зачастую является проблемой многих компаний. Незапланированный уход работника из компании и конфликты при расставании не только снижают доходы, но и негативно влияют на отношения в коллективе. Оффбординг – это процесс, в ходе которого сотрудник расстается с людьми и организацией, в которой он работал. Управляя оффбордингом, компания сохраняет персонал, создает комфортную обстановку для работы, сводит к минимуму влияние увольнений на бизнес, а также формирует впечатления о компании у остающихся сотрудников, и имиджа, который будут транслировать внешнему миру уволенные.
Для полноценного управления этим процессом необходимо организовать регулярный сбор и анализ информации, прогнозирование ситуации, разработку мероприятий и соответствующее информационное сопровождение внутри компании.
1. Организация сбора информации
Самый очевидный способ – exit-интервью, проведение бесед с увольняемыми сотрудниками, а также с их руководителями. Данные беседы проводит руководитель компании или сотрудник HR-службы, который пользуется доверием в коллективе. Доверие крайне важно при проведении бесед. При этом основания, предусмотренные Трудовым кодексом, далеко не всегда совпадают с реальными причинами увольнения. Например, за формальным основанием «истечение срока действия срочного трудового договора» может скрываться все, что угодно.
Результаты этих бесед необходимо накапливать и анализировать. Для этого нужно стандартизировать названия причин увольнения, разделив их по блокам, например:
1) Увольнение по инициативе нанимателя:
- недостаточный уровень эффективности;
- низкая лояльность, токсичность в команде;
- оптимизация процессов, сокращение численности;
- релокация подразделений или процессов;
- несоответствие квалификационных требований рабочим процессам и технологиям;
- другие причины и т.д.
2) Увольнение по инициативе работника:
- несоответствие размера оплаты труда объему работы, уровню квалификации;
- непрозрачная система мотивации;
- отсутствие перспективы карьерного роста;
- личностные конфликты с руководством или в команде;
- неудовлетворенность организацией рабочих процессов;
- организация рабочего места, рабочего дня и т.п.;
- ошибка в выборе места работы, специальности;
- выгодное предложение от другого нанимателя;
- причины личного характера, семейные обстоятельства.
3) Увольнение по причинам, не зависящим от сторон:
- состояние здоровья;
- призыв на военную службу;
- выход на работу основного работника.
Исходя из опыта, рекомендуется оценивать причины по 10-балльной системе, поставив оценки в отношении каждой причины. Это позволяет более системно оценивать ситуацию для регулирования процессов в организации. При невозможности проведения беседы можно сделать анкету с данными вопросами и высылать в электронном виде увольняемым сотрудникам с просьбой поставить оценки.
2. Основные параметры для анализа
Полученная информация систематизируется по продолжительности работы увольняемых (на испытательном сроке, в течение первого года, более года и т.п.), бизнес-направлениям, подразделениям или специальностям. По мере накопления данных вы сможете выяснить:
- какие причины увольнений оказывают наибольшее влияние на текучесть персонала;
- какие бизнес-направления или подразделения являются проблемными с точки зрения текучести персонала;
- как увольнения влияют на результаты работы в конкретном подразделении и/или в конкретный период времени.
Кроме того, рекомендуется использовать данную аналитику для оценки результатов работы соответствующих руководителей.
Экстраполяция накопленной информации на будущие периоды с учетом принимаемых в компании мер позволяет прогнозировать ситуацию с увольнениями при разработке стратегии развития компании.
3. Мероприятия по минимизации нежелательных увольнений
После того, как на основании анализа вы выявили проблемы, необходимо разобраться с причинами и запланировать мероприятия, направленные на предотвращение или снижение нежелательной текучести персонала. Как правило, это:
|
№ |
Проблема |
Возможная причина |
Меры по предотвращению/ исправлению ситуации |
|
По инициативе нанимателя |
|||
|
1 |
Низкая эффективность |
Недостаточное или некачественное обучение. Ошибка в приеме на работу. |
- изменить программу обучения; - сменить провайдера; - уточнить постановку задачи рекрутеру и оценить его квалификацию |
|
2 |
Низкая лояльность, токсичность |
Некачественный подбор |
- устранить недостатки в системе подбора персонала; |
|
|
|
Управленческие ошибки, несправедливое отношение к работнику |
- выявить источник ошибок; - внести изменение в систему оценки персонала; - принять управленческое решение в отношении виновных |
|
По инициативе работника |
|||
|
1 |
Оплата не соотв. объему работы, уровню квалификации |
Недостатки в учете объема работы. Недостатки в системе оплаты труда. Были некорректно сформулированы обязанности и размер оплаты при приеме на работу |
- устранить недостатки в учете; - модернизировать систему оплаты труда; - регулярно анализировать обстановку на рынке труда; - уточнить формулировки в предложении при приеме на работу |
|
2 |
Непрозрачная система мотивации
|
Отсутствие коммуникации персонала по данной теме или громоздкая, сложная для понимания система. |
- обеспечить коммуникации о системе мотивации по всей вертикали управления; - провести ревизию и модернизацию системы мотивации |
|
3 |
Отсутствие перспективы карьерного роста |
Отсутствие коммуникации персонала по данной теме или отсутствие карьерной модели. Субъективный подход при выдвижении на высшие должности |
- обеспечить коммуникации по всей вертикали управления; - внедрить систему регулярной оценки персонала; - разработать или модернизировать карьерную модель; - организовать работу с кадровым резервом. |
|
4 |
Конфликты с руководством или в команде |
Низкий уровень подготовки руководителей. Ошибки руководства при формировании команды. Токсичные отношения в коллективе. Ошибка в подборе или адаптации работника. |
- организовать регулярные доверительные беседы с сотрудниками, создать условия/возможности для обращения сотрудников к руководству; - проводить регулярное анонимное анкетирование; - организовать обучение руководителей управлению персоналом; - провести ревизию системы адаптации. |
В данной таблице приведены лишь наиболее характерные ситуации, которые иногда складываются в компаниях.
4. Внутренние коммуникации и корпоративная культура
Огромное влияние на текучесть персонала оказывает корпоративная культура и стиль руководства в компании или в подразделении.
Развитие лидерских компетенций руководителей в области управления персонала и эмоционального интеллекта в частности, заметно снижает внутреннюю напряженность в коллективе, способствует созданию предпосылок для активной работы и вовлеченности персонала, позволяет упреждать нежелательные увольнения. И наоборот, авторитарный стиль руководства, сопровождаемый пренебрежительным отношением к запросам и проблемам сотрудников, предвзятая оценка персонала являются, по сути, «антиотбором» персонала, когда из команды уходят наиболее квалифицированные и активные сотрудники, способные принести выгоду компании.
Если у вас отсутствует возможность удержать хорошего сотрудника, например, ему предложили высокооплачиваемую руководящую позицию в другой компании, не стоит пытаться удержать его, особенно силовыми административными методами. Если сотрудник заранее обратился с просьбой об увольнении и не ограничен окончанием контракта, то в таком случае рекомендуется договариваться об условиях увольнения. Например, согласовать срок увольнения по завершении проекта или подготовки квалифицированной замены. Вы имеете полное право удерживать сотрудника до конца контракта, но в этом случае просчитайте свои риски: не изменится ли его отношение к работе? Не станет ли он токсичным элементом в команде? Если он уходит на достаточно высокую позицию, то не лучше ли вам заранее обеспечить позитивные партнерские отношения? Кроме того, если у вас в данный момент отсутствует для него конкурентное предложение, то возможно оно появится в будущем, и вы будете готовы принять его на работу как хорошо изученного вами сотрудника.
В некоторых компаниях при увольнении положительно зарекомендовавших себя сотрудников особенно если они были вовлечены во многие процессы внутри компании распространяется соответствующая благожелательная коммуникация от имени соответствующего руководителя. Кроме того, целесообразно проводить ритуал проводов на пенсию или при увольнении сотрудника по причинам, не зависящим от воли сторон.
Внедрение в практику подобных традиций позитивно сказывается как на корпоративной культуре, так и на отношении к HR-бренду компании.
Увольнение почти всегда является определенной проблемой. Но структурированный процесс оффбординга позволяет сделать это без стресса и негатива, в то же время предоставляя сотрудникам положительный опыт увольнения.
Если ваша компания – клиент Альфа-Банка и вам для успешной работы нужен практический совет или рекомендация в сфере работы с персоналом, то вы можете воспользоваться бесплатным сервисом от Альфа-Банка, направив заявку на консультацию по ссылке http://opros.so/dGH7
или пройти по QR-коду:
