Во многих компаниях система KPI (Key Performance Indicators) применяется в качестве инструмента мотивации и одновременно в качестве элемента оценки персонала компании (как в целом, так и его отдельных категорий).
Внедрение системы мотивации на основе KPI невозможно без соблюдения трех обязательных условий:
- наличие системы планирования/прогнозирования результатов работы;
- закрепление за каждым работником конкретного перечня обязанностей, за выполнение которых он мотивируется;
- налаженный учет результатов работы на основе объективных показателей или индикаторов.
Если данные условия отсутствуют, то внедрение в практику этих элементов следует считать предварительным этапом создания новой системы мотивации или ее усовершенствования.
Процесс можно условно разделить на две составляющих: технологию и менеджмент.
Технологическая часть включает в себя планирование, расчеты и юридическое оформление. Примерный план может выглядеть включать в себя следующий перечень мероприятий:
1) Основные функции и направления работы в компании сгруппировать в бизнес-направления. Назначить ответственного за результаты работы каждого направления, как правило, это топ-менеджеры. Возложение ответственности сопровождается наделением соответствующими полномочиями. Данное решение целесообразно формализовать, например, приказом руководителя или распоряжением собственника.
2) Определить порядок формирования фонда премирования (ФП) на основании прогноза финансового результата, а также условия, при которых мотивация не действует. Так как расчетный ФП является частью фонда оплаты труда, то эти средства учитываются в производственных расходах. Для мотивации персонала выделяется часть дохода, полученного за отчетный период.
3) Сформулировать цель работы на год для компании в целом. Определить частные цели по бизнес-направлениям, например:
продажи или услуги (показатель выручки или прибыли);
поддержка (логистика, комиссии, экономия на операционных расходах);
обеспечение (экономический эффект от создания и функционирования объектов инфраструктуры).
4) Исходя из этих целей, поставить задачи подразделениям на оцениваемый период. Как правило, отчетным периодом является календарный месяц или квартал.
Затем каскадировать задачи сотрудникам подразделений, исходя из их должностных обязанностей. Задачи нужно формулировать таким образом, чтобы можно было оценить их выполнение с помощью количественных или качественных показателей. Эту работу целесообразно делегировать руководителям подразделениям. Рекомендуется создать матрицу обязанностей и полномочий.
5) Определить групповые KPI для подразделений. Одновременно они являются показателями для мотивации руководителей подразделений. Установить удельные веса, метрики, плановые показатели, в т.ч. расчетную (или прогнозную) премию и допустимые отклонения.
6) Определить перечень KPI для групп сотрудников с одинаковым набором обязанностей или установить персональные KPI для сотрудников по направлениям их деятельности. Исходя из опыта работы по мотивации персонала для рядовых сотрудников, как правило, устанавливается 3-6 KPI.
7) Утвердить перечень условий, при наступлении которых руководитель может изменить размер премии независимо от KPI, а также инструменты, для реализации этой возможности, например, повышающие/понижающие коэффициенты.
8) Оформить данный процесс в виде ЛПА. Порядок расчета ФП целесообразно определить отдельным ЛПА или иным распорядительным актом.
Менеджмент при внедрении данных изменений очень сильно зависит от существующей корпоративной культуры компании и уровня управленческих компетенций руководителей. Преимуществом при внедрении любых изменений, касающихся большого количества персонала, является наличие развитой службы HR.
Прежде чем применить новую систему мотивации для всей компании, необходимо оценить ее эффективность. Для этого существуют два основных способа. Ретроспективный, когда расчеты новой системы экстраполируются на прошедший стандартный отчетный период. Опытно-экспериментальный, когда новая система применяется к одному из подразделений, а только после этого масштабируется на всю компанию в целом.
Основные направления работы при внедрении изменений системы мотивации:
1) Обучение руководителей всех уровней методикам применения и правилам разработки KPI.
2) Вовлечение линейных руководителей и лидеров влияния (команды или подразделений) в процесс разработки новой системы мотивации, учет их предложений и замечаний.
3) Внутренние коммуникации:
- информирование коллектива о происходящих изменениях: цель, сроки, как это скажется на уровне доходов персонала;
- создание позитивного восприятия коллективом предстоящих перемен;
- пиар каждого удачно реализованного элемента системы.
4) Обратная связь:
- проведение регулярных встреч топ-менеджеров и HRM с линейными руководителями, получение обратной связи;
- организация и контроль коммуникаций между линейными руководителями и их подчиненными, оказание помощи и консультативной поддержки;
- анализ обратной связи и внесение изменений в процесс, технологию или конкретные элементы системы мотивации.
5) Установление и изменение правил мотивации до начала отчетного периода.
6) Регулярное подведение итогов в команде (или в командах, при наличии различных уровней управления) с персоналом.
ВАЖНО:
Если изменение системы мотивации влечет за собой изменение системы оплаты труда в компании (размеры окладов, порядок их формирования, сроки выплаты и т.п.), то в соответствии с трудовым законодательством (ст.32 ТК РБ) наниматель обязан предупредить работников об изменении существенных условий труда письменно не позднее, чем за один месяц до ее внедрения.
Если ваша компания – клиент Альфа-Банка и вам для успешной работы нужен практический совет или рекомендация в сфере работы с персоналом, то вы можете воспользоваться бесплатным сервисом от Альфа-Банка «HR советник».
Заявку на консультацию можно оформить по ссылке http://opros.so/dGH7
или пройти по QR-коду:
