Аркадий Цукер, фото: popitop.com
Компании оказались в мире разобщенных систем
Фактор коронавируса разрушил комплексную систему мира и ведения бизнеса, в результате чего компании оказались в мире разобщенных систем, сказал Цукер.
Бизнес столкнулся с ситуацией, в которой нет определенности относительно того, что и как будет происходить. Если ранее руководители компаний понимали будущее как что-то неподвижное, к чему следует двигаться самой компании, то сейчас опираться на это будущее как на фундамент нельзя.
Надо признать, что больше не на чем принимать решения, для этого не хватает данных, нельзя понять, как поведут себя внешние факторы.
Вектор вместо SMART
Ранее тактика движения к цели была разумной, SMART (метод, учитывающий конкретность, измеримость, достижимость, важность и определенность цели по срокам). В текущих условиях правильной стратегией станет использование игрового вида мышления. Он построен на том, что у игрока нет информации о планах соперника. Участник этого процесса играет в шахматы с рынком, конкурентом, сотрудником, потребителем, государством. Он готов проигрывать, и для него проигрыш - временный фрагмент до следующей партии, это повод отыгрываться.
Происходит смена SMART-метода на векторное целеполагание - мышление «в направлении», никакой конкретики. Ключевой принцип, который поможет при векторном целеполагании - «принцип навигатора»: вы идете из точки А в точку Б, а дальше при любом изменении ситуации (авария, ремонт, пробка) перестраиваете маршрут.
Отличить факт от проблемы
При движении по новым правилам нужно четко различать факт и проблему. Факт нельзя изменить («пандемия» - это факт), его необходимо принять как данность. «Как продавать на удаленке» - это уже проблема, которую можно и нужно решать. «Падение покупательской способности» - это факт. «Как изменить продукт, чтобы он стал привлекательным на падающем рынке» - это проблема, которую нужно решать.
Сейчас меняется критерий богатства компании, критерий капитала, цитирует эксперта Пробизнес. Эпоху материального капитала сменила эпоха символического капитала (когда бренд формирует основную ценность бизнеса), сейчас рождается сценарный капитал. Суть его в том, что на рынке более устойчива и больше стоит та компания, которая готова к большему варианту развития событий, сценариев (например, при прочих равных готова работать и в онлайне, и в офлайне).
Изучить страхи клиентов и снять их
Страх непонятного развития событий стал не только ограничением в работе компаний, но и стимулом: быстрее рождается спрос, вызванный страхом и неопределенностью. Компания получит новых клиентов, если сделает опору на страхи основой своего позиционирования. Для этого ей необходимо выяснить, чего боится ее клиент и потребитель, в чем он хотел бы на вас опереться. Бизнесу сегодня, чтобы выжить, нужно изучать страхи клиентов и понимать, какие новые направления могут эти страхи снимать. Маркетинг страха, конечно, существовал и ранее, но сейчас это очень ресурсное направление.