Общие подходы к оценке персонала коммерческой организации
Продолжаем цикл кротких статей, посвященных оценке персонала в компаниях сегмента «Малый бизнес». В данной статье мы рассмотрим общие подходы к организации регулярной оценки, т.е. речь идет о системе оценки.
Содержание системы оценки персонала можно свести к ответу на 5 основных вопросов:
1. Для чего? Цель оценки.
2. Что оценивать? Какие параметры подлежат оценке.
3. Кто оценивает? Распределение ролей и зон ответственности.
4. Когда проводить оценку? Периодичность оценки.
5. Как проводить? Организация процесса.
1. Цели оценки:
Как правило, собственник или руководитель проводит оценку для достижения наиболее важных целей:
- определить уровень профессионализма сотрудников, а также выявить их сильные и слабые стороны, принять решение об обучении и развитии (кого и каким образом).
- оценить эффективность и результативность работы. Показатель соотношения между затратами на содержание специалиста и объемом выполненных работ (с учетом предстоящих затрат на обучение) позволит определить, насколько целесообразна его дальнейшая работа в компании.
- рассмотреть поведение сотрудника в коллективе: в большей степени склонен к индивидуальной работе или выступает командным игроком. Это позволит оценить лидерский и экспертный потенциал, сформировать кадровый резерв, и определить уровень лояльности сотрудника.
Справедливая и прозрачная система оценки персонала является важнейшим элементом корпоративной культуры, способствующим повышению эффективности командной работы и снижению текучести персонала, мотивирующим к повышению результативности и профессиональному развитию.
2. Какие параметры подлежат оценке.
Исходя из целей, необходимо определить параметры, которые подлежат оценке. Параметры можно сгруппировать в два основных блока:
1) Профессионально-деловые качества:
- результативность и эффективность: показатели, достигнутые за оцениваемый период, а также выполнение планов и/или KPI;
- профессиональные компетенции: уровень специальных знаний, умений и навыков, необходимых для работы в компании;
- потенциал к развитию профессиональных компетенций: способность выполнять работу, более сложную и значимую по сравнению с работой в должности, которую занимает сотрудник.
2) Личностные качества:
- лидерство: уровень организаторских способностей, умение управлять другими сотрудниками;
- коммуникабельность: способность работать в команде, уровень социализации, умение создавать и поддерживать комфортную рабочую обстановку в коллективе;
- вовлеченность: соответствие корпоративным ценностям, понимание своей роли в команде, желание и умение принести пользу компании.
3. Распределение ролей и зон ответственности
В оценке персонала принимают участие как собственник (собственники), так и руководство компании.
В микроорганизации численностью до 10 человек, где собственником и руководителем является одно лицо, оценка может проводиться единолично. Но при этом следует минимизировать риск субъективной оценки.
Для более объективной оценки целесообразно создать комиссию (комитет) по оценке персонала. Обычно, в небольших компаниях в состав комиссии входят:
- руководитель (директор), его заместители, HRD (если есть в компании), другие руководители (по решению директора).
Оценочную комиссию может возглавлять как директор, так и один из его заместителей. Для оценки сотрудников по профилю деятельности допускается привлечение эксперта из числа сотрудников компании или внешнего эксперта, чье мнение в данной сфере признается авторитетным.
При оценке персонала собственники (наблюдательный совет) обычно оценивают директора (кроме тех случаев, когда собственник одновременно является руководителем) и его заместителей.
Возможно, собственник решит оценить других ключевых руководителей и сотрудников, если иное не предусмотрено нормативными актами РБ.
Комиссия оценивает остальной персонал. Если в компании численность персонала более 30 человек и имеется внутренняя структура (подразделения, в которых есть свои руководители), то по решению директора могут быть созданы другие комиссии.
4. Периодичность оценки
Ответ на вопрос: как часто нужно проводить оценку? - вытекает из цикличности бизнес-процессов компании. Для регулярной оценки стандартным периодом является один год, как правило, после формирования годового отчета и подведение итогов собственниками. Реже встречаются варианты ежеквартальной или полугодовой оценки: это характерно для компаний, где в кадровой политике заложен высокий уровень текучести персонала. Допускается использование оценочного периода более года в том случае, если в компании присутствует проектный формат работы, где продолжительность проекта превышает год. Проведение оценки участников проекта в период его реализации может негативно отразиться на результатах работы.
Необходимо заранее определить перечень лиц, которые не подлежат оценке в конкретном оценочном периоде, и перенести их оценку на другую дату. Это может быть аналогия с аттестацией, когда аттестации не подлежат:
- работники, проработавшие в соответствующей должности менее года;
- беременные женщины;
- работники, находящиеся на длительном излечении;
- женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, - в течение года после выхода их на работу.
В целом, можно изменить эти критерии, например, сократив сроки безоценочного периода до полугода или 3 месяцев, или предложить свое видение данной ситуации.
5. Организация процесса.
Об оценке и порядке ее проведения персонал должен знать до начала оценочного периода:
1) Кто оценивает, процедуры и сроки.
2) Параметры оценки (оценочные показатели).
3) Какие данные необходимы для оценки.
4) Даты проведения мероприятий.
Формируя перечень параметров оценки, учитывайте методы и способы, которые вы будете применять в целях максимально объективной оценки. Наиболее объективными являются числовые показатели. При их отсутствии можно использовать различные шкалы и метод экспертной оценки.
Рекомендации применения метрик для бизнес-подразделений.
1) Профессионально-деловые качества:
|
|
Наименование |
Методика |
Ед. измерения |
|
1 |
Результативность |
KPI[1] |
%% |
|
2 |
Эффективность |
Соотношение: доход, генерируемый работником/затраты на работника |
%% |
|
3 |
Знания. Перечень необходимых знаний |
Наличие дипломов, сертификатов и т.п. |
Да/нет |
|
4 |
Умения. Перечень необходимых навыков |
Экспертная оценка по 10-балльной шкале |
%% |
|
5 |
Навыки. Перечень необходимых навыков |
Экспертная оценка по 10-балльной шкале |
%% |
[1] Результативности (KPI) будет посвящена одна из следующих статей
2) Личностные качества.
Для оценки личностных лидерских качеств и коммуникабельности в большей степени подходит методика тестирования, либо шкала оценки.
Один вариантов шкалы оценки:
|
Критерий |
Краткое |
3 балла |
2 балла (не всегда соответствует |
1 балл |
|
Вовлеченность |
Заинтересован в выполнении миссии, достижении результатов |
Вовлечен в процессы компании, команды. Проявляет инициативу, внедряет инновации, делится идеями |
Понимает задачи команды, но выполняет только собственную работу, не заинтересован в помощи коллегам |
Не интересуется работой команды. Недостатки в работе негативно сказываются на работе команды |
|
Лояльность |
Ценит работу в компании |
Готов своим делиться позитивным отношением к компании, создавать мнение о бренде |
Ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании |
Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег |
|
Управление эмоциями |
Умение держать себя в стрессовых ситуациях |
Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам |
Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации |
Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение |
|
Умение решать сложные ситуации |
Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации |
Самостоятельно умеет найти выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них |
Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя |
Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение |
|
Умение поддерживать позитивное настроение |
Умение правильно услышать и понять информацию |
Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы |
Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять |
Не слушает, часто перебивает. Если что-то не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию |
|
Коммуникабельность |
Умение выразить свои мысли точно и ясно |
Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте |
Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения |
С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают |
Для наибольшего эффекта результаты оценки после утверждения ее результатов необходимо провести личную беседу с работником. В ходе беседы показать достижения и зоны развития, а также перспективы дальнейшей работы в компании.
По результатам оценки руководитель:
- формирует кадровый резерв;
- принимает решение о повышении размеров заработной платы или переводе на другую должность;
- рассматривает целесообразность продления контракта.
Бесплатный сервис от Альфа-Банка «HR советник» для успешной работы Вашей компании: если вам нужен практический совет или рекомендация в сфере работы с персоналом или кадрового оформления, то вы можете отправить заявку на консультацию по ссылке http://opros.so/dGH7
или пройти по QR-коду: 