30 марта в рамках старта нового сезона проекта «Рабочая группа» прошло обсуждение темы актуальной стратегии компании и изменения бизнес-модели как способа переформатирования бизнеса в условиях кризиса. Участие в обсуждении приняли управляющий партнер КГ «Здесь и Сейчас» Александр Паньков, директор компании «Хьюмен Систем» Александр Бриленок и основатель ГК Pro Retail Евгений Вяткин.
Генеральным партнером проекта выступает Альфа-Банк (Беларусь).
Что такое бизнес-модель и зачем ее менять
Бизнес-модель – это то, как бизнес создает ценности для клиента, то, за что клиент готов платить.
Изменение бизнес-модели продиктовано изменением потребностей ключевого клиента компании. Он не обязательно меняется в своем составе – зачастую, меняются его поведенческие мотивы. Поэтому компании, работавшие на своего традиционного ключевого клиента, могли его потерять.
С изменением портрета клиента меняется весь продуктовый портфель компании. У клиента меняется взгляд на мир, и, если компания, работавшая на него, этого не чувствует, она продолжает работу в рамках своей старой модели и не понимает, почему падает выручка, сокращается количество клиентов.
Компании каких отраслей уже изменили бизнес-модель
Эксперты указывают, что наиболее мобильными в плане изменения бизнес-модели оказались компании, работающие в сфере общественного питания: почти все они очень серьезно переформатировали свою работу, включив в нее работу на вынос, от чего ранее категорически отказывались. Все или почти все они задумываются про доставку, свою собственную или через компанию-агрегатор.
Изменили бизнес-модель компании в сфере моды. Если ранее у определенной категории потребителей было принято прогуляться в торговом центре, то сегодня туда многие не ходят по причине мер безопасности. Контракты же продавцов одежды подписаны, необходимость выкупать определенный объем продукции осталась. Что им делать? Уходить онлайн – это один из вариантов, а в целом необходимо менять каналы продвижения. Как? Смотреть, кто еще склонен сегодня покупать и почему, находить аргументы, как у представителей этой категории инициировать покупку. Делать это в текущих условиях сложно, так как у многих пропала прежняя потребность в одежде, люди говорят, что их гардероб полон. Свою роль отыгрывает и современный тренд на разумное потребление.
Переформатирование модели затронуло туристических провайдеров: часть прежних клиентов просто боится покидать страну, часть готова, но снизились ее доходы, это тоже меняет модель поведения.
Неосмотрительным на сегодняшний день является ничего не делать. Опытные компании считают, что они «пересидели» кризис 2008 г, 2011 г, 2014 г, и теперь поступят так же. Сейчас такой вариант поведения не приемлем: нужно менять бизнес под новые реалии.
Эксперты отмечают, что есть бизнесы, которые в текущих условиях осознанно не меняли кардинально свою бизнес-модель, они есть в ритейле, сфере общепита, услуг. Но это были компании, в которых был «прокачанный» менеджмент и маркетинг, у них был продукт сильнее, чем у конкурентов. Их менеджмент был на уровне выше рынка, он чувствовал себя увереннее и забирал долю у слабой части рынка.
Как показывает опыт, «качать» менеджмент и сейчас не поздно. Хорошая бизнес-модель без менеджмента – это путь в никуда. Сильный менеджмент первичен, так как любая бизнес-модель требует регулярной ревизии со стороны менеджмента, уточнения портрета ключевого клиента и понимания перспектив развития бизнеса.
В ситуации, когда у компании сложности с финансами, возникают вопросы, как развивать менеджмент и за счет каких ресурсов. Если нет денег на «прокачку» руководителей, то существует несколько направлений развития событий: оставаться в текущей ситуации и терять еще больше, либо искать бюджетные варианты - онлайн-обучение, внутрикорпоративное обучение, интересные Ютуб-каналы и книги (однако, последние варианты чреваты проблемами, поскольку лекторами могут быть люди с малым опытом и плохим пониманием причинно-следственных связей).
Беседуем с ключевыми клиентами, не забываем о небольших компаниях
Эксперты пояснили, какие ключевые моменты надо принять во внимание для изменения бизнес-модели компании.
Стоит задуматься, со сколькими ключевыми клиентами руководство или менеджмент компании провел консультации на тему произошедших у них изменений в последнее время. Выясняли ли, что у них происходит, изменились ли требования, предпочтения, запросы? Под ключевыми следует рассматривать тех клиентов, кто дает компании основной доход (50-70% валового дохода) - под них должен быть заточен весь бизнес и каналы продвижения.
В оценке клиентов следует избегать собственных иллюзий и домыслов («нам кажется, что клиенту нужно это и это»), не надо придумывать его проблемы и решать их – следует задавать вопросы, что для него важно, чем ему нужно помочь. Необходимо прощупывать клиентов, узнавать, кто и чем живет, кто готов тратить деньги, у кого дела идут хуже и чем ему помочь – предложив помощь, можно получить лояльного клиента на долгое время.
Также следует создать портрет «клиента мечты» - представителя того сегмента, которого хотела бы заполучить компания, на ком она хотела бы зарабатывать.
Еще нужно выделить категорию клиентов, которых компания стремится удержать, и клиентов, которых она намерена вернуть (ранее пользовались ее услугами, но позднее отказались от них по каким-то причинам). Все ресурсы следует сосредоточить на клиентах, которые дают бизнесу прибыль.
Вторым ключевым моментом для тестирования бизнес-модели компании является оценка ее актуальных конкурентных преимуществ. В связке с эти необходимо посмотреть, изменился ли портрет потребителя, что его волнует, какую потребность клиента удовлетворяет компания.
Любой кризис требует оценки маркетингового бюджета – расходов на каналы продаж и продвижение. Необходимо оценить эти каналы, приводят ли они ключевых клиентов или совсем других? Весь фокус должен быть сосредоточен на клиентах, которые компания хочет привести. Если эти каналы приводят мелких клиентов, но забирают основные средства при продвижении компании, то стоит ли делать такие расходы на продвижение?
Вариантом изменения бизнес-модели может стать коллаборация – это объединение неконкурентных компаний для доступа к клиентским базам друг друга, удешевления каналов продвижения. Однако распространенной ошибкой в инициации коллабораций является их создание только решением руководства компаний. Зачастую выясняется, что они были созданы только на словах, а на деле рядовым сотрудникам не были поставлены возникающие в этой связи новые задачи, не был создан план мероприятий по использованию новых преимуществ и не было ответственных работников за работу на данном участке. Сами сотрудники могут воспринимать коллаборации как новую неоплачиваемую нагрузку и не прилагать усилий по ее продвижению.
Как показывает практика, мелкие клиенты – это не значит плохие клиенты. Зачастую компания может тратить на крупных клиентов большое количество времени, они могут иметь значительные суммы дебиторской задолженности – и выходит, что компания работает, расходует время и не получает должной финансовой отдачи. В этом случае компания разворачивается в сторону мелких клиентов, каждый из которых приносит небольшой доход.
Кризис – это время пересмотреть собственные продукты компании на предмет их качества. Под качеством понимают базовые характеристики продукта в виде комфорта, безопасности, надежность. В сегодняшних условиях клиент не будет тратить деньги второй раз за некачественный продукт.
Также необходимо задуматься над качеством по всей цепочке заказа - заказ будет там, где нет сбоев.
Экономить правильно
В совершенно разных бизнесах сейчас есть тренд на экономию, снижение расходов и затрат компании. Это объясняется тем, что у любого бизнеса на уровне инстинкта заложен принцип «когда ситуация в экономике плохая, следует экономить». Бизнесмены часто делают это на бытовом уровне – и этот тип поведения они проецируют и на бизнес.
К экономии важно подойти разумно и точечно: не поддаваться на увольнения, превентивные и неоправданные, экономить на нужных этапах, а где-то вообще отказаться от экономии и наоборот вложить деньги в развитие бизнеса.
Одним из популярных способов экономии является уменьшение зарплат сотрудников. Наиболее часто компании занимаются переформатирование зарплат с уменьшением «постоянной» части и введением «переменной», которая зависит от дополнительных нагрузок, показателей работы самой компании и др. Возникает вопрос, как эту оптимизацию провести с минимальными последствиями для работников и бизнеса: если сотрудники привыкли к определенному уровню фиксированного дохода, это порождает недоверие.
Принимать решения о сокращении зарплат и сотрудников помогут обзоры рынка зарплат – они позволяют сформировать мнение, кто и как себя ведет, насколько сокращает сотрудников и есть ли в этом необходимость.
Если в компании принимают решение о сокращении зарплаты, нужно обязательно довести это решение до сотрудников, пояснить, что происходит, чтобы они также были готовы разделить проблему. При этом нужно сообщить, когда и при каких условиях у них есть шанс вернуться в прежнее состояние.
Следующий за сокращением зарплат сотрудников способ экономии – это увольнение сотрудников. К этому в компании всегда должны подходить осторожно и взвешенно, иначе может пострадать ее компетенция. Больше всего бизнесов погибает не в кризис, а при выходе из него, так как таким компаниям не хватает компетенции, поскольку ценных сотрудников там уволили.
В кризисной ситуации необходимо посмотреть, не были ли взяты в компанию «лишние» люди, в расчете на будущий рост.
Экономия в виде сокращения зарплат и сотрудников необходима только для выработки решений о выходе компании на траекторию роста. Этот вопрос необходимо решить – и далее к нему не возвращаться.
Все остальное время необходимо тратить на доходы – на изменение портфеля компании, ее продукта, клиента, территории работы.