Сергей Косов, Коуч ICU. Советник ЗАО «Альфа-Банк»
Для чего это нужно?
Содержание полноценной службы HR в компании является довольно дорогим удовольствием, поэтому в небольших компаниях, как правило, подбором персонала руководители занимаются лично. Но далеко не все из них имеют навыки рекрутинга. В этой статье мы предлагаем метод собеседования с кандидатами, который может стать для вас реальным инструментом при подборе персонала.
Этот инструмент называется структурированное интервью или собеседование по компетенциям. При наличии минимальных коммуникативных навыков он успешно работает, даже если вы никогда раньше не проводили рекрутинговые собеседования. Основа этого метода собеседования: заранее сформулированные вопросы и возможность сравнить ответы нескольких соискателей для обоснованного выбора нужного вам сотрудника.
В тексте статьи есть реальный план/сценарий проведения такого собеседования.
Компетенции. Как их оценивать.
Сотрудник, которого вы хотите нанять, должен соответствовать требованиям, которые вы сформулировали. Этот набор требований включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики. Все это и составляет компетенции, то есть любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить и оценить уровень, задавая нужные вопросы.
Требования к компетенциям сотрудников будут различаться в зависимости:
1) от статуса и уровня ответственности должности:
- специалист;
- линейный менеджер;
- топ-менеджер, и т.д.
Например, для специалистов важны такие компетенции, как «исполнительность», «качество»… А для топ-менеджеров важной компетенцией может быть «стратегическое видение», «делегирование полномочий» и т.п..
2) от профессиональной направленности:
- продажи;
- консультации;
- ИТР;
- сервис, и т.д.
Так, продавцам необходима компетенция «технология продаж», «клиентоориентированность», а консультанты должны обладать компетенцией «основы консультирования» и «экспертность».
Для того, чтобы оценить заданный набор компетенций, лучше заранее подготовить список вопросов, продумать сценарий разговора. На листе с вопросами можно делать пометки по ходу разговора.
Благодаря тому, что для собеседования с группой кандидатов вы используете один и тот же набор вопросов, вы оцениваете всех кандидатов по одним и тем же критериям. Проведя несколько собеседований, вы не рискуете упустить будущего лучшего работника.
Ответы на вопросы нужно как-то оценивать, например, по 5-балльной шкале. Так как вам придется делать пометки в ходе разговора, а кандидат может видеть ваши записи, рекомендуем либо кратко конспектировать ответы, чтобы оценки поставить потом, либо придумать свои пометки взамен оценок. Это могут быть буквенные сокращения, математические или геометрические символы и т.д.. Например:
|
Уровень компетенции |
Оценка |
Символ |
|
Выдающийся |
5 |
< или В |
|
Выше среднего |
4 |
≤ или В-С |
|
Средний |
3 |
± или С |
|
Ниже среднего |
2 |
≥ или Н-С |
|
Низкий |
1 |
> или Н |
Конечно, такие оценки носят несколько субъективный характер. Но, если собеседования будет проводить один человек, то его субъективность можно принять за константу, которая несущественно искажает картину.
Подготовка собеседования
Структурированное интервью, несмотря на свою очевидно жесткую структуру, не должно выглядеть, как допрос. В ходе собеседования следует создать атмосферу, способствующую откровенному разговору. Как правило, кандидат в ходе собеседования хочет преподнести себя только с положительной стороны и не склонен показывать свои недостатки. Один из классических рекрутерских анекдотов, когда на просьбу рассказать о своих недостатках кандидат отвечает: «Я слишком трудолюбив(а) и иногда увлекаюсь». То есть, нужно постараться найти такой формат, когда кандидат не будет излишне скован, но и не будет стараться приукрашивать действительность.
Собеседование следует поделить на несколько последовательных тематических блоков. Вот один из вариантов:
а) Вводная часть: приветствие, дополнительная информация о кандидате.
б) Функциональный: выявление и оценка качеств, необходимых для успешного выполнения функциональных задач. Если вы не уверены, что можете в полной мере оценить уровень профессионализма, то для проведения этого этапа собеседования лучше пригласить соответствующего эксперта, или вообще организовать для этого отдельную встречу в другом составе.
в) Поведенческий: выявление и оценка морально-психологических качеств, соответствующих ценностям и корпоративной культуре компании.
г) Адаптационный: способность стать частью коллектива и вероятность получить от соискателя ожидаемый результат.
Также необходимо уточнить у соискателя его ожидания по заработной плате, попутно оценив адекватность его самооценки.
Как проводится собеседование
Каждое собеседование уникально, даже если вы проводите массовый набор. Поэтому не стоит выполнять буквально заранее составленный план. Возможно, кандидат выдаст необходимую информацию, не дожидаясь ваших вопросов. Возможно, из рассказа кандидата вы поймете, что задавать какие-то вопросы будет не этично, исходя из личных мотивов или из того, что вы уже знаете о кандидате. Существует множество сценариев проведения собеседований, и предлагаемый вашему вниманию – это лишь один из вариантов. Но его можно использовать в реальной работе, исключив часть опросов или добавив свои. У каждого из нас свой стиль речи, манера общения. Поэтому не нужно «диктовать» вопросы – ваша цель получить нужную вам информацию, а также оценить поведение, искренность и прочие невербальные отклики кандидата.
В самом начале разговора нужно определиться, может ли кандидат задавать свои вопросы в ходе собеседования? Или вы ответите на все его вопросы перед окончанием разговора? Это определяете вы. В любом случае, кандидат должен говорить не менее 80% времени собеседования.
Если собеседование еще не завершилось, но вы однозначно определились, что кандидат вам не подходит, то можно прекратить разговор, сообщив кандидату, почему он не соответствует вашим критериям. Если вы предполагаете, что такой отказ может перерасти в ненужный конфликт, то можно завершить разговор мягче, сообщим кандидату, что вы проводите отбор на конкурсной основе и о результатах сообщите ему после окончания собеседований со всеми кандидатами.
1. Вводная часть.
Начать разговор необходимо с представления (как к вам будет обращаться кандидат). Анкетные данные кандидата вы должны посмотреть предварительно. Анкету и подручный материал для собеседования положите так, чтобы вам было удобно просматривать и делать пометки.
|
Вопрос |
Дополнительные или направляющие вопросы |
Для отметок |
|
Расскажите о себе. |
Что способствовало выбору образования, профессии, специальности? |
|
|
Что привело к смене места работы? |
|
|
|
Что Вы знаете о нашей компании? |
|
|
|
Как Вы оцениваете взаимоотношения с бывшим руководителем? |
|
|
|
Как Вы оцениваете взаимоотношения с бывшими коллегами по работе? |
|
|
|
Что можете рассказать о своей семье? |
|
|
|
Как была получена прежняя работа? |
|
2. Функциональные вопросы
|
Компетенция |
Вопросы |
Для отметок |
|
Профессионализм
|
Что, как вы думаете, что является самой важным в вашей работе? Почему? Что вы сделали в последнее время (в этом, в прошлом году…) для того улучшения ваших профессиональных навыков? |
|
|
Какие изменения произошли в вашей профессиональной области в последние годы и как это повлияло на вашу работу? |
|
|
|
Какие изменения в вашей работе были внедрены в вашей компании? Какова была ваша роль в этом? |
|
|
|
Что вы делаете для того, чтобы поддерживать знания в вашей области актуальными? Какие знания вы приобрели в последнее время? |
|
|
|
Качество работы
|
Как вы контролируете свою собственную и работу других на предмет ошибок? Когда в последний раз вы это делали? Как вы это делали? Какие нашли ошибки? |
|
|
Вы могли бы привести пример ситуации, в которой нужно было обработать много данных? Как вы это сделали? Какие ошибки вы обнаружили впоследствии? |
|
|
|
Вы когда-нибудь выполняли работу, в которой была бы важна четкость и безупречность? Могли бы привести пример? |
|
|
|
Что вы делаете в вашей работе, чтобы избежать совершения ошибок? |
|
|
|
Кто обычно контролирует вашу работу и каким образом? Опишите вашу реакцию на выявленные ошибки? |
|
|
|
Вы критичны по отношению к своей работе? Как это проявляется? |
|
|
|
Инициатива
|
Каковы самые оригинальные идеи приходили вам в голову в Вашей работе? Что вы сделали для успешной реализации этой идеи? |
|
|
Какими из своих достижений вы больше всего гордитесь? |
|
|
|
Какие положительные изменения в вашей работе были преимущественно обусловлены вашей идеей? |
|
|
|
Что беспокоит вас сейчас в вашей работе? Что вы собираетесь предпринять по этому поводу? |
|
|
|
Вы сделали какие-нибудь предложения для вашего руководителя за последний месяц? (Почему нет?) |
|
|
|
Настойчивость
|
Как вы можете оценить уровень организации и качества работы по вашему направлению на последнем месте работы? Вы могли бы прокомментировать проблемы, с которыми столкнулись, чтобы улучшить положение? |
|
|
Расскажите о самом сильном разочаровании, с которым вы когда-либо сталкивались в вашей работе? Как вы поступили с этим? |
|
|
|
У вас была когда-нибудь отличная идея, которую никто так и не понял? Что вы сделали для того, чтобы так или иначе ее осуществить? |
|
|
|
Вы когда-нибудь сталкивались с большим разочарованием в вашей работе, с которым было трудно смириться? Что именно было для вас трудным? Как вам удалось разрешить проблему? |
|
|
|
Клиенто-ориентированность
|
Что вы можете сказать о трудном клиенте, с которым вы столкнулись недавно? Почему он был трудным? Что вы сделали, чтобы удовлетворить клиента? |
|
|
Некоторые клиенты предъявляют чрезмерные требования. Когда вы последний раз сталкивались с таким клиентом? Почему вы считаете его требования завышенными? Что вы сделали в итоге? |
|
|
|
Какие качества вы считаете важными для того, чтобы хорошо взаимодействовать с клиентами? В какой мере они развиты у вас? Сколько нужно тренироваться, чтобы приобрести или развить их? |
|
|
|
Могли бы вы описать ситуацию, в которой вы общались с клиентом неэффективно? |
|
|
|
Когда последний раз ваш руководитель критиковал способ вашего взаимодействия с клиентами? Как вы заработали эту критику? Как вы реагировали? |
|
|
|
Ориентация на результат
|
Как вы устанавливаете приоритеты и цели в вашей текущей работе? Могли бы вы привести конкретные примеры? |
|
|
Как вы укладываетесь в сроки в вашей работе? Вы когда-нибудь не укладывались в важный срок? Не могли бы вы привести пример? Что бы вы сделали по-другому в следующий раз? |
|
|
|
Что вы делаете, если видите, что ваша работа не может быть закончена в срок? |
|
|
|
Могли бы вы привести пример ситуации, в которой вы не смогли безупречно выполнить работу? Что вы сделали для того, чтобы свести к минимуму ущерб? Чему вы научились? |
|
3. Поведенческие вопросы
|
Компетенция |
Вопросы |
Для отметок |
|
Дисциплина
|
Вы когда-нибудь были в ситуации, когда ваши взгляды не совпадали со взглядами компании? Что вы сделали? Каков был результат? |
|
|
Всем знакомы ситуации, когда прохождение процедур может быть неприятным? Можете привести пример такой ситуации? Что вы сделали, чтобы достичь своей цели? |
|
|
|
Можете привести пример недавней ситуации, в которой задача показалось вам неясной? Как вы поступили? |
|
|
|
У вас когда-нибудь были расхождения во мнении с вашим начальником? Как вы поступили? Каков был результат? |
|
|
|
Ответственность
|
Можете ли вы привести пример серьёзной проблемы на работе, в которую вы изначально не были вовлечены, но за которую вы все-таки взяли ответственность, чтобы удостовериться, что всё разрешилось? Что вы сделали? Кого вы привлекли к этому? Как была решена проблема? |
|
|
Бывали ли случаи осознанного невыполнения важной договоренности или правила? Что вами двигало? Как вы сообщили это заинтересованным сторонам? На каком основании вы сделали такой выбор? Каков был результат? |
|
|
|
Приведите пример ошибки, допущенной кем-то, за кого вы взяли на себя ответственность перед третьими лицами? Почему? Как вы дальше взаимодействовали с человеком, который сделал ошибку? Каков был итог? |
|
|
|
Работа в команде
|
Вы когда-нибудь были частью команды, которая не смогла достичь своих целей из-за отсутствия сотрудничества? Какова была ваша роль? |
|
|
Что вы думаете о том, каким образом люди взаимодействуют в вашем подразделении? Как вы способствуете этому сотрудничеству? Можете поделиться опытом о решении возникающих при этом проблем? |
|
|
|
Как вы взаимодействовали в прошлом с «оппонентами» в вашей организации, то есть с теми, кто не согласен с вами? Не могли бы вы привести пример? |
|
|
|
Что вы сделали в последнее время в целях улучшения сотрудничества в вашей команде? |
|
|
|
Управление конфликтом
|
Как вы реагируете, когда с вами происходит что-то неприятное? Как реагируют окружающие? Могли бы вы привести недавний пример? |
|
|
Как вы реагируете, когда кто-то оскорбляет вас или вашу семью? |
|
|
|
Как вы взаимодействуете с людьми, которые активно действовали против вас в прошлом? Не могли бы вы привести пример? Что именно вы делаете, чтобы исправить эту неприятность? |
|
|
|
Какой стиль поведения вам больше всего нравится? Какие стили вы находите сложными и каковы пределы того, с чем вы можете справиться? |
|
|
|
Стрессоустойчивость
|
Что именно вы считаете для себя стрессовой ситуацией? Можете привести пример такой ситуации? Как это действует на вас? |
|
|
Могли бы вы привести пример недавнего события, в котором вы чувствовали себя раздраженным и разочарованным с клиентом? |
|
|
|
Что для вас было наибольшим разочарованием в последнее время? Как вы с этим справились? |
|
|
|
Вам приходилось встречаться на работе с очень эмоциональным человеком (агрессивным, злым, нетерпеливым)? Как вы реагировали? А вне работы? |
|
|
|
Могли бы вы привести пример недавней ситуации, когда на вас оказывалось давление? Может описать ваше впечатление? |
|
|
|
Гибкость
|
Столкнулись ли вы с обстоятельствами в течение месяца, которые усложнили достижение ваших целей? Могли бы вы привести примеры негативного влияния этих обстоятельств? |
|
|
На вас когда-нибудь оказывалось давление, чтобы вы изменили свой план или взгляды? Как это подействовало на вас? |
|
|
|
Опишите ситуацию, в которой другой человек отказывался делать то, что вы хотели. Что вы сделали, чтобы убедить его? |
|
|
|
Вы легко адаптируетесь к изменениям? Не могли бы вы привести несколько примеров, показывающих, как вы справляетесь с изменениями? |
|
|
|
Были ли у вас недавно переговоры, в которых вы не достигли своих целей? Что вы сделали? |
|
|
|
Коммуникабельность
|
Насколько часто вы общаетесь с коллегами в неформальной обстановке? Что вы понимаете под неформальным общением? |
|
|
Когда вы последний раз познакомились с кем-то? |
|
|
|
Были ли вы недавно на приеме, конференции, собрании или на ином общественном мероприятии? Как можете прокомментировать свою роль и проведенное время? |
|
|
|
Оказывались ли вы когда-нибудь в ситуации, в которой вам было трудно поддержать разговор? |
|
|
|
У вас есть хобби? Чем вы занимаетесь в свободное время? Знали ли коллеги по работе о ваших увлечениях? |
|
4. Адаптационные вопросы
|
Компетенция |
Вопросы |
Для отметок |
|
Адаптивность
|
Приведите примеры, когда ваша компания внедряла процессы изменения, с которыми вы не были согласны? Каким образом вы приняли эти изменения? |
|
|
Политика организации иногда меняется. Вы сталкивались с подобными изменениями? Как вы реагировали на это? |
|
|
|
С какими трудностями вы сталкивались при смене места работы? Как вам пришлось измениться, или что пришлось изменить? |
|
|
|
Как часто вы меняли должность? Что вам пришлось изменить в себе и в процессах? |
|
|
|
Могли бы вы описать недавнюю ситуацию, в которой вы должны были скорректировать ваш план или пересмотреть свои приоритеты? В каком контексте и что именно вы делали? Какие коррективы вы сделали и как вы их осуществили? От чего вам было сложно отказаться? |
|
|
|
Обучаемость
|
Откуда вы узнаете об инновациях в интересующих вас сферах? Где вы учились за последний год? Чему новому вы научились, в чем это выражается? |
|
|
Когда вы проходили курс дополнительного обучения? Могли бы вы привести конкретный пример применения полученных знаний на практике? |
|
|
|
Могли бы вы привести пример ситуации, в которой вы научились на своих ошибках? |
|
|
|
Могли бы вы привести пример применения в вашей текущей работе того, что вы узнали где-то ещё? |
|
|
|
В каких областях вы хотите развиваться в дальнейшем? Как вы будете это делать? |
|
|
|
Амбиции
|
Что вы сделали для своего развития в рамках текущей позиции, занимаемой должности? |
|
|
Насколько вы критичны по отношению к вашим собственным достижениям? Могли бы вы дать несколько примеров, иллюстрирующих это? |
|
|
|
Какие идеи, способствующие повышению эффективности и качества работы, вы хотели бы внедрить на новом месте работы? Что для этого нужно? |
|
|
|
Чего вы хотите достичь за три года? Что вы собираетесь делать, для этого? |
|
5. Заработная плата
Собеседование обычно завершается вопросом оплаты труда. Заработная плата, как правило, самый важный вопрос для кандидата, даже если это касается массовых должностей, заработная плата которых широко известна.
Рекомендуем сначала описать предполагаемое содержание работы: функции, задачи, ответственность, - и задать следующие вопросы:
1) Когда кандидат готов приступить к работе?
2) Какой размер заработной платы был на предыдущем месте работы?
3) Какие кандидат имеет ожидания по заработной плате?
4) Чем кандидат обосновывает такой размер заработной платы?
При проведении первого собеседования можно обсуждать размер заработной платы на новом месте работы только в том случае, если вы приняли решение принимать данного кандидата на работу. Если вы такого решения не приняли, то рекомендуем ограничиться получением информации о пожеланиях кандидата.
После этого можно завершить разговор, определив точный срок, когда вы готовы озвучить свое решение о приеме на работу или об отказе. Это очень важный вопрос: если вы опоздаете с предложением, то понравившийся вам кандидат может отказаться от него, потому что уже нашел другое место или потому что он оценил вас как руководителя, не соблюдающего договоренности.
Кандидатам, которым вы отказали, также необходимо сообщить об этом отказе в установленные сроки, сохранив анкеты таких кандидатов в вашей базе. Во-первых, таким образом вы поддерживаете престиж вашей компании на рынке труда, а во-вторых, сохранение взаимного уважения позволит вам пригласить кого-то из этих кандидатов на работу в будущем, если возникнет такая необходимость.
Итоги собеседований
После окончания собеседований со всеми кандидатами можно переходить к сравнительной оценке кандидатов.
Можно воспользоваться подобной таблицей.
|
ФИО кандидата |
Компетенции |
|||||||
|
|
Профессионализм |
Качество |
Инициатива |
Обучаемость |
Дисциплина |
Работа в команде |
и т.д. |
Итого |
|
Кандидат 1 |
5 |
4 |
3 |
5 |
3 |
3 |
|
23 |
|
Кандидат 2 |
4 |
5 |
3 |
4 |
5 |
5 |
|
26 |
|
Кандидат 3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
5 |
|
25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У вас уже может быть сформировано мнение о кандидатов, как правило на основе каких-то эмоциональных предпочтений. Но сравнение в таблице позволит увидеть общую картину.
Важно!
Не следует принимать решение на основании простой арифметики из этой таблицы. Вы должны определить, какие параметры являются для этой вакансии ключевыми, а какие вспомогательными. Если вы встали перед выбором, когда у вас есть два кандидата с примерно одинаковым уровнем компетенций, наибольшую пользу принесет компании тот, кто в большей степени соответствует корпоративным ценностям.
P.S. Рекрутинг – это огромный пласт работы в сфере HR. В этой статье мы практически не касались таких аспектов, как тестирование, оценка невербалики, наблюдение за поведением кандидата и пр.
Если для успешной работы вашей компании нужен практический совет или рекомендация в области подбора персонала или других вопросов HR или работы с кадрами, то вы можете воспользоваться бесплатным сервисом от Альфа-Банка «HR советник». Заявку на консультацию можно оформить по ссылке http://opros.so/dGH7